帕金森定律的详细解释，你可以问Google，问百度也行。

在我的理解范围内，简单地讲，帕金森定律是金字塔管理结构下透露人之本性的必然结果。我们喜欢权力，因为它能给我们带来安全感；我们天生懒惰，因为我们不总是在做自己最愿意做的事。既要容许懒惰，又要维护权力，我们就会找比自己能力低的人替我们做，你找来的人继续找人替他们做，最终，工作量不变，工作人数成倍增加，终于形成金字塔结构，所谓管理便是维持这种结构，直至被竞争者淘汰。

摆脱帕金森定律是非常困难的，因为它基于人性，一般的大公司或政府组织多少都会感染此症。与此相对的另一个极端叫做离散式组织，好比一个大型气泡被打散为众多小气泡，小气泡各自独立存在，在相同的市场经济环境下竞争发展，没有哪个气泡可以决定气泡团的生死和运动方向。

这里会出现另一个问题，很大的问题，组织的力量分散，方向不一致，各自的产出很可能相互抵触，因此，这个组织的效率同样会愈加低下。

因此，凡是成功的离散式组织，他们经常做一件至关重要的事情——同步观念。所谓同步观念，即充分沟通各自的想法并达成一定程度上的共识，在这个基础上各自独立发展。这里不存在绝对权力，因为最终决定在每个人自己手中，这里也不存在层级，因为不存在权力，所以没人愿受他人摆布，但是，大家拥有一个相同的权力，讲清楚自己的想法，去影响其他人的观念。同步观念就好比一阵风，气泡团往哪里飞，由风决定。

组织众多的互联网大会，是为了刮风；新产品的Demo展示，是为了刮风；开源项目的讨论组，是为了刮风；你我书写的博客，也有可能刮起一阵风。

作为一名公司的管理者，可以想想如何把自己的团队进化为观念同步的离散式组织，这比成天为管理琐事发愁要有意义得多。

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原文链接：How I Hire Programmers
作者：Aaron Swartz
译者：Esther

版权声明：本文可以任意转载，转载时请务必保持作者、译者署名的完整性。

当你雇用程序员（或者任何人）时有三个问题：他们聪明吗？他们能把事情干完吗？你能跟他们共事吗？聪明但不做事的人应该是你的朋友，而不是你的雇员。在他们拖延自己正儿八经的工作时，你可以跟他们谈论你的问题。能把事情干完却不聪明的人效率低：不聪明的人干活靠的是刻苦，和他们合作又慢又恼人。而你不能打交道的人，你就无法与之共事。

传统的程序员雇用过程包括：a) 阅读简历，b) 在电话上问一些刁钻的问题，c) 让他们亲自解决一个编程问题。我觉得这个雇用体制很糟糕。从简历上，你得不到什么信息，而面试时问些很难的问题，人们会十分紧张。而通常，编程并非在压力之下完成的工作，所以看看人们在紧张时如何表现，毫无用处。而面试所提的问题简直就是残忍。我觉得我是个挺好的程序员，但我从没有通过这些面试，我觉得我永远也通不过。

所以当我雇用人时，我只尽力回答这三个问题。想知道他们是否能够把活干完，我就问问他们做过什么。如果有人真能把事做成，那么此前他们应该已经做过。没有经验难以成为好的程序员，而现在任何人都可以通过创建免费软件项目或为免费软件项目做贡献来获取经验。所以，我就要求代码样本和演示，看看好不好。你可以很快获得大量信息，因为你不是看着他们回答牵强的面试问题，你是在看他们真正的产品代码。简洁吗？明了吗？优雅吗？实用吗？你希望用于自己的产品吗？

想要知道一个人是否聪明，我就跟他们随意聊天。我尽量让他们没有压力：约在咖啡厅见面，明确说明这不是面试，我尽量随意而友好。在任何情况下，我都不会问他们任何标准的“面试问题”——我跟他们聊天，就好像跟在聚会上碰到的人聊天一样。（如果你让聚会上的人说说自己的最大长处与短处，或者估测芝加哥有多少钢琴调音师，那就麻烦了。）我觉得在随意交谈中，很容易判断一个人聪明与否。我不停判断我遇到的人是否聪明，就跟我不停判断我遇到的人是否有魅力一样。

不过，如果我必须要写出到底什么让一个人显得聪明，我会强调三件事。首先，他们懂行吗？问问他们最近在思考什么，然后进一步探讨。他们是否详细了解？他们能否解释清楚？（清晰的解释表明真正的理解。）关于主题，他们是否知道你不知道的东西？

其次，他们求知欲强吗？他们是否也反过来问些关于你的问题？他们是真得感兴趣还是仅仅出于礼貌？你说什么，他们会提后续问题吗？他们的问题会引发你思考吗？

第三，他们学习吗？在谈话中，你可能会向他们解释某样事情。他们真得理解了吗，还是仅仅点头微笑？有些人对细小部分很了解，但对其他部分不感兴趣。也有些人好奇但不学习，他们提很多问题但并不真正聆听。你需要的是这三方面都能做到的人。

最后，我花点时间跟某人在一起，看看我能否与他共事。很多聪明人在一小时的谈话中看上去很随和，但几小时以后，他们的怪癖就会令人抓狂。所以，聊完天之后，邀请他们和团队其他成员一起就餐，或者参加办公室的游戏。同样地，尽量保持随意。目的不外乎看看他们是否让你烦心。

如果所有看上去都不错，我准备雇用这个人时，我会做一个最后的完整性检查，确保我没上当受骗：我要他们做部分工作。通常，这意味着选一个我们需要的较为独立的部分让他们写。（如果你确实坚持别人在压力下工作，给他们一个期限。）如果必要，你可以提出为他们的工作付费，但是我发现，大多数程序员并不介意接受这样的小任务，只要工作完成时他们可以开源。这个测试不能单独使用，但如果有人完成了前面三部分，这应该足以证明他们没有骗你，他们确实做得了这项工作。

（我知道有些人说，“哦，我们为什么不试用你一个月，然后看看情况怎样。”这好像没用。如果在一个小项目之后你无法下决心，一个月后你还是下不了决心，最后，你雇用的人就不够好。倒不如干脆拒绝，在雇用更好的人上面犯错。）

我对这个方法相当满意。当我跳过某些部分，结果就是雇了很差劲的人，不得不让他们走。但当我遵循这个方法，我就会遇到很喜欢的人，当不再与他们共事时，我难舍难分。我觉得很惊讶，那么多公司还在用那么愚蠢的雇用方法。

1. 做事要实际

不知道你听说过珍爱网这个婚配网站吗，至少我没听说过，但我知道嘀咕网——国内模仿twitter的众多网站之一，这两个网站的交集是一个人——李松。

也许你会问那又怎样，是的，就在今天早晨之前我也同你一样瞧不起婚配网站，不过techcrunch的这篇文章，让我对珍爱网和李松及其团队肃然起敬。

珍爱网是这样运作的：如果我想寻找心仪对象，可以填写个人资料和择偶要求，这之后，专业红娘——类似于房产中介——帮助我筛选符合标准的对象，并为我牵线。商业模式：提交个人资料是免费的，但“这之后”的服务是收费的——3000元/6个月/每人。

更为有趣的部分是，假如我被拒绝了，我可以获知那个没有福气的女人拒绝我的原因，对，他们帮我去问。与此同时，借助巨量地获取一方拒绝另一方的原因，他们的真正目的是把看似不可控的婚配行为数据化，他们做到了，并且尽力为每一位交钱的人提供详尽的资讯——比如根据数据表明假如你把头发烫直，获得第二次约会的概率将会提升60%。

最为有趣的是，它已经进化为一台赚钱机器，每月收入200万美元，并以每月两位数的速度增长。

创造这所有的一切，我觉得很重要的一点就是，李松做事很实际，在采访中他自己也这么说，他没有完全照搬国外交友网站的运作模式，而是参考了中国传统的红娘概念；他也没有将标准停留在一般城市都有的婚介所，而是聘请专业的心理学家为红娘培训，同时不断获取、分析数据，将婚配网站的质量和婚配成功率往上拉了一大截。这种很实际的做法，最后确实办成了事——既帮一大堆人解决了单身问题，又揽了一大笔钱供嘀咕网去慢慢烧。

还有，我也喜欢乌黑长发，我也对短卷发不感冒。

2. 第一手消息

曾经狂爱Greader的Scoble劈腿了，他列出8条理由解释为什么选择twitter作为新欢。要我说啊，twitter和Greader根本就是两种类型的“女人”，但Greader终究被抛弃、Twitter不得不成为第三者的根本原因是人们直接获取第一手消息将成为未来趋势。现在我们获取资讯的方式主要是通过媒体，媒体即中介，是他们把第一手消息传递给你，并附加一些“唾液”——比如评论和广告。随着twitter这样的微博普及，第一时间获取新闻当事人发出的消息不再是媒体人的专利，只要你follow到正确的人，并且有足够的时间盯着屏幕看，你也有机会一边给你的好朋友爆料一边嘲笑他们有多火星。

不过我现在还是很喜欢Greader，尤其在她变得magic后，哦对，FriendFeed你也是我的宝贝，你的Best of day不知道每天为我节省了多少时间，假如没有你这篇文章是绝没时间写完滴。我是不会像Scoble那样不懂得情调的，你们，我个个爱。（囧……）

3. 杂项

• Android 2.0, awesome!
• Brizzly with facebook, awesome!
• The next version of the iPhone, awesome!

原文链接：Kickstarter and the 1,000 True Fans
作者：yancey
译者：Esther

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在讲述如何成为明星，如何拥有粉丝的灵丹妙计中，Kevin Kelly的 1,000 位超级粉丝 一文脱颖而出。用Kelly的话说：

创作者，如画家、音乐家、摄影家、手艺人、表演家、漫画家、设计师、视频制作者或作者——换言之，任何创造艺术品的人——只需1000位超级粉丝，就能谋生了。

超级粉丝的定义是购买你创作的所有东西的人。他们会开200英里来看你的演唱。他们会买超豪华高分辨率的新版本，哪怕他们已有低分辨率的旧版本。他们在Google提醒上专门关注你。当你绝版的东西出现时，他们在eBay页面上设置书签。他们来到你的开幕式。他们请你签名。他们买T-恤、杯子、帽子。他们等不及你出新专辑。他们是忠贞不二的粉丝。

我们完全相信这个——毕竟，Kickstarter其实是创造者和超级粉丝之间的互动轴心。它把艺术家和粉丝（或更广义地说，生产者和消费者）之间的障碍挪走了，创造了交流的可能性，这种交流比大生产所带来的交流更充实、更有效、情感上更容易引起共鸣。哪个更重要：《在彩虹里》的音乐质量还是Radiohead与超级粉丝面对面（在此过程中，培养新的超级粉丝）地直接发行？

这是一条我们都想相信的煽动性理论。当我们满耳充斥着互联网如何扼杀艺术明星，你的iTunes音乐资料库会在法庭上对你不利时，这个理论听上去那么简单，那么可行，甚至令人感到奇怪。不可能是真的，对吧？

根据Kickstarter推出以来前三个月的数据，看上去还不止这些。迄今为止，如果一个项目能够达到其资金目标的25%，它就有94%的成功率。以下有图示。X轴代表资助的百分比，Y轴显示已达标的百分比：

点击看大图

我们已经假设存在项目机会能够显著增加的某个临界值，可怎么只有25%？怎么这么低？

有很多因素起作用，包括公开确认（想起了这段视频) 和传统要素。不过，比这些更重要的是超级粉丝：如果基础工作已经做好，建立了直接关系，你的粉丝可以确保你那94%的成功率。又如Kelly所说：

这个可以让你谋生的忠贞粉丝小圈子被次级粉丝的同心圆所包围。这些人不会购买你的所有东西，也不会追求直接接触，但是他们会买你生产的很多东西。你供给超级粉丝的过程也同样滋润着次级粉丝。随着你获得新的超级粉丝时，你也可以增加更多次级粉丝。如果你不断继续，最终你就可能有几百万粉丝，大获成功。

若说起来——那是关键——超级粉丝是重头戏。宣传（不仅仅是粉丝们；也是社会资本）的动机很清楚，没有什么比把别人变成你的事业更让人开怀的。所以，像Kelly说的那样，超级粉丝吸引次级粉丝，后者在一切如计划进行时，会被同化为超级粉丝。如 Borg。

Kelly表示，类似我们25%的东西增加了，94%的成功可能会出现：

所需超级粉丝的数量并没有爆炸，而是缓慢按比例增长。最后，根据媒体的不同，实际数量可能不尽相同。可能画家有500名超级粉丝，而视频制作者有5000名。在世界各地，各个数字也不同。不过，其实，实际数据并不关键，因为除了努力尝试，无法确定该数据。一旦你处在那种方式，实际数字就会明显。那就是适用于你的超级粉丝数量。我的公式可能偏了一个数量级，即使如此，也比100万少得多。

从一开始，我们就鼓励创造者尽可能开拓自己的网络：很显然，观众需要更多互动，更多接触，需要更亲密的关系。Twitter已经证实了这一点。所以Kickstarter所做的是回答那个问题的下一步：一旦你有了10个、100个或1000个甚至1,000,000个超级粉丝，接下来会怎样？

您请他们在桌上有一席之地。您邀请他们成为你的赞助人。你给他们机会产生影响，这不再是你的故事了，也是他们的。这种成功才会持久。

原文链接：How a Start-up Evolves
作者：Rob Landley
译者：Esther

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从创业公司到企业集团，需要经历三个阶段，每个阶段都由不同类型的人推动。这些活动浪潮之间的差别和冲突有助于解释为什么有些小公司在成长时会自我毁灭，为什么许多大公司都不善于尝试任何新事物。

Robert X. Cringely的Accidental Empires《意外帝国》第12章对公司和军事管理做了极好的类比。他提到三种扩张浪潮，每种都有自己的特点，每种都由具备不同能力的人来驱动。

进入新领地第一次惊涛拍岸时，要有突击队。用Cringely的话说，这些人“努力、迅速、廉价地工作……他们的工作是出其不意地以团队方式进行大量破坏，在敌人意识到他们的存在之前，建立滩头。”简言之，他们空手套白狼，把想法变为产品。在有适当的问题要解决时，突击队实际上可以做一百名普通员工所做的事情。没有突击队的创业公司难以开创局面。

第二次浪潮由步兵组成，利用突击队创造的机会。正是这些人通过系统发展、生产和销售把充满前景的创业公司变为盈利公司。他们为公司提供结构，使公司超越由几个朋友共享的活动阶段，成长为真正的业务。如Cringely说，“突击队带来成功的可能，而使成功实现的却是步兵。”

第三次浪潮包括警察。一旦业务走向小众市场，第三次浪潮是决意坚守阵地的占领军。作家Eric Raymond将中层管理人员描述为“组织稳定性的保护者”，这使得中层管理人员的出现就是第三次浪潮已经来到的清晰指示。中层管理者的工作是拒绝来自高层如CEO以外的想法。这防止公司的巨大规模将其分崩离析。成熟的第三次浪潮企业随处可见官僚保卫帝国，对消减费用及增长销售同样关注。第三次浪潮来自规模经济、生长型增长以及每个季度都保持盈利。

雅虎(Nasdaq: YHOO) 的突击队是其创办者，杨致远和David Filo。风险资本支持雅虎过渡到有数百名员工的第二次浪潮公司，朝着盈利努力。它仍属第二次浪潮公司。

今年初，VA Linux Systems (Nasdaq: LNUX) 收购了Andover.net，主要是因为Andover拥有一些有趣的网站，包括它几个月前才买的一个网站：Slashdot.org。Slashdot也是由两名大学生Rob Malda和Jeff Bates创建。当Andover收购Slashdot时，Rob和Jeff卸去了他们的管理职责，全身心地投入到创新工作中。他们过去的兼职如今让Andover的十几位全职员工来处理，这让他们觉得很好玩。这是突击队和步兵在生产力上的正常差异。区别在于你可以相对容易地雇佣更多步兵，让现有的人员完成具体任务。但突击队不这么做。

虽然步兵与突击队可以一起工作，两个团队之间存在天生的摩擦。许多公司创建人在IPO之后就离开，突击队寻找新的挑战，而不是安定下来精雕细琢老想法。另一方面，步兵可以将非创造性重担从突击队手上接过，为他们心无旁骛地工作提供环境。

第三次浪潮相当排外。变化触媒及变化提倡者与变化反对者水火不容。第二次浪潮中的人们在第三次浪潮公司中唯一能够存活的地方就是管理层。而充满活力的个人想要在中层管理中存活的唯一方式就是地位比其他人高。问题在于，公司内部提拔并不容易。中层管理压制梦想家，他们或离开公司或放弃自己充满创造力的抱负。公司必须从外部聘用管理人才，否则就成为瘫痪反动的怪物。这正是AT&T (NYSE: T), IBM (NYSE: IBM) 和很多其他授权给中层管理人员压制内部所有变化的公司的命运。

毫无例外，突击队无法忍受中层管理。第三次浪潮公司不能保留突击队。要画上句号了。突击队创造变化，中层管理者组织变化。当西装革履的人接管时，突击队只能撤离。而官僚主义在接触突击队时（通常是在收购有前景的创业公司然后扼杀之时的短暂时间内）也甚少欣赏他们的价值。突击队与众不同的秉性，即使彻底不靠谱，可能是要得到他们才华所付出的极小代价，但所有官僚主义者看到的都是不可预测性，而这让他们发憷。

通常，在第三次浪潮来临之前，突击队早就撤军了。当第二次浪潮很明显时，当建构比创造性的新方向对现有成功更重要时，突击队会觉得厌倦，拿了他们的股票期权，扭头就走。这并非“缺乏纪律”（对于每周工作90小时的人，这个指责可真够奇怪的），这是创造性人物的本色。苹果(Nasdaq: AAPL)的Steve Wozniak，无法担任第二次浪潮公司CEO的Steve Jobs，Lotus 的Mitch Kapor，Netscape的Jamie Zawinski。不胜枚举。

在近期PBS专栏中，Robert Cringely描述了一种有趣的商业模式，这是由几位突击队员创建的私人公司，意在连续不断地打造第二次浪潮新公司，每家公司都有自己的IPO。突击队带来新产品，围绕每个产品组建步兵，然后派遣上阵。与此同时，突击队忙于创建下一个新产品。可以在这里阅读。

健康的公司需要混合各种浪潮。在成长过程中，他们需要在第一次到第二次浪潮的转换中生存，随后从第二次浪潮平稳过渡到第三次浪潮。他们需要以一切代价避免使突击队坐上中层管理层的位置。IBM推出PC就是一个很有启发性的例子，说明第三次浪潮公司如何可以做到这一点。（在《意外帝国》及The Innovator’s Dilemma《革新者的困境》中都有讲述。）

作为投资者，我们趋于关注第二和第三浪潮公司。第一次浪潮公司不公开贸易，而且大多数创业公司失败是因为他们的突击队无法处理业务经营和增长细节，却不放手给胜任的步兵。第二次浪潮公司是规则打破者，在第二次浪潮早期盈利最多，有足够的空间让他们沿着当前的方向发展。拥有第二次浪潮高管的第三次浪潮公司是规则制定者，稳定盈利，有稳步增长的潜力。拥有第三次浪潮经理层的第三次浪潮公司或许并非英明投资。